Undgå udbrændthed med strategisk planlægning og 70/30 procent reglen

Publiceret 06. august 2019 – af Peter Horn

Resumé: Et stigende antal personer i ledelse, flest kvinder, rammes af udbrændthed. Pres fra perfekthedssyndromet, der kræver toppræstation på jobbet, hos partneren, af børnene og i omgangskredsen. ”Her kan 70/30 reglen hjælpe: Brug 70 procent på job og omgivelser og hele 30 procent på dig selv. Det giver mulighed for at lægge den bedste plan for dit liv og tid til at følge den. Hvis du ikke har lyst til at investere i dig selv, hvorfor skal andre så? Forskning tyder på, at hvis du vælter ét sted, vælter hele korthuset,” konstaterer Peter Horn.

Psykologerne taler om kortvarig stress, langvarig stress og udbrændthed. I ledelse rammes et stigende antal personer af udbraendthed , der defineres som ”en speciel type af langvarig stress, der er relateret til ens arbejde. Det er en tilstand, hvor man fysisk og psykisk er træt og udmattet. Ens energi og engagement i arbejdet bliver gradvist mindre og mindre, man trækker sig følelsesmæssigt tilbage, og man har svært ved at præstere. Eksempelvis kan man have svært ved at huske og koncentrere sig. Fysisk kan man opleve f.eks. hovedpine, kvalme og træthed. Udbrændthed kan udvikles hos personer inden for alle erhverv (…)”.

”Personer med tendens til perfektionisme, pligtopfyldenhed og konkurrencementalitet er særligt i risiko…”

Meget tyder på, at især kvindelige ledere rammes af udbrændthed. Det har sin forklaring: ”Personer med f.eks tendens til perfektionisme, pligtopfyldenhed og konkurrencementalitet samt personer med høje krav og forventninger til sig selv er særligt i risiko for at udvikle stress. Dette gælder ligeledes for personer med tendens til bekymring, og som generelt tænker negativt om både sig selv og omverden.

Når den langvarige stress bliver til udbrændthed, er der tale om en oplevelse af længerevarende følelsesmæssige belastninger i ens arbejdsliv, hvor man ikke har haft tilstrækkelige ressourcer eller indflydelse til at håndtere belastningerne,” anfører cand. psych. Louise Larsen i Psykologbogen. Stressforeningen  anfører, at ”500.000 danskere føler sig udbrændte på jobbet pga. stress”.

”Jo yngre du er, desto større er sandsynligheden for at få stress og blive udbrændt. Så meget vigtigere, at du undviger dette minefelt”

Sundhedstyrelsen har i Den-Nationale-Sundhedsprofil-2017 hvor besvarelsen på spørgsmålet om ”højt stressniveau” omfatter alle mænd med 21 procent og alle kvinder med 29 procent (aldersgrupperne 16+). Jo yngre, desto mere stress, hvorfor denne video fra BBC om burnout kan være relevant: burnout-in-the-land-of-work-life-balance

For de personer, der er ramt, handler det i sagens natur om at blive raske. Men for de hhv. 79 procent mænd og 71 procent kvinder, der ikke er berørte, mere om at undgå udbrændthed – ved at søge at forebygge.

Læg en langsigtet strategi -og følg den

Hos KIB – Kvinder I Bestyrelser har vi nu i en årrække arbejdet med karriereplanlægning og -kortlægning. Ideen er, at man gennem en langsigtet strategi, der eksempelvis går 10 år frem, prøver fornemmelsen af ”at være der”. Derefter går man baglæns gennem tiden – 7 år, 5 år, 3 år, 2år, 1 år og nu – og finder sin vej frem. Denne metode sikrer, at man vil opleve at have en meget klar retning i karrieren. Mange spørger: ”Betyder det så ikke, at jeg er låst fast på en bestemt kurs?” – Svaret er nej, for der vil altid være spontant opståede muligheder, så kan komme i betragtning. Disse muligheder kan ofte opstå som en effekt af det planlagte, og derfor er det en ekstra gevinst.

Karriereplanlægningen og -kortlægningen kan ske på mange forskellige niveauer. Det kan være en løs, overordnet plan eller en plan, der har stor detaljerigdom, primært i den første fase – fordi alt ud over 2-3 år i reglen vil være gætterier. Vi ved fra kaosteorien, at ”en sommerfugls basken med vingerne i Washington kan udløse en orkan i Kina” eller omvendt.

I KIBs rådgivning anbefaler vi gerne, at man starter med at finde den næste position, når man lige har fået det nye job. Ikke fordi man nødvendigvis skal skifte virksomhed, men fordi man – som det også fremgår af MIG A/S konceptet  – kan optimere sin værdi ved at søge en position opad eller til siden i den virksomhed, hvor man er. Fordelen ved at gøre karriere internt er, at man i forvejen kender virksomhedens kultur og dna. Ledere, der skifter virksomhed, er ofte præget af stress, især fordi mange vil sætte sig ind i for meget i løbet af for kort tid. Dermed kapper de forbindelsen til omverdenen, og denne isolering kan koste dyrt på den lange bane, fordi mange vil tro, at de dermed er sat udenfor interessesfæren. Derfor er det vigtigt at holde relation til dem, man normalt ”spiller bold op ad” og således får mulighed for at vende de mange nye indtryk og opnå en kvalificeret feedback.

Helte-lederen: Brug 70/30 modellen

Mange ledere, mest kvinder, brænder fingrene på, at de har flyttet sig fra at være specialister til ledere -så de vil være bedre end deres medarbejdere på specialerne, samtidig med, at de skal udfylde lederrollen. Disse helte-ledere, som vil kunne klare enhver situation i forhold til medarbejderne, er vant til, at medarbejderne kommer og spørger om, hvordan de skal løse de opgaver, der i forvejen står i drees stillingsbeskrivelse. Helte-lederen: ”Nu skal du høre… nej, jeg må hellere vise dig, hvordan det skal gøre, så det ikke går galt.”

På den måde kan helte-lederen både underminere en dygtig medarbejders selvtillid og selvforståelse og samtidig få så mange ekstraopgaver, at det bidrager til udbrændtheden. Dårlig karma.

”Hvorledes har du tænkt dig at løse den opgave? Det lyder som en rigtig god løsning. Lad mig høre, når du er i mål”

De smarte ledere, og dem er der heldigvis flere og flere af, siger i stedet: ”Hvordan har du tænkt dig at løse denne opgave?” Det har medarbejderen i reglen tænkt over i forvejen, og hvis det er overvejende sandsynligt, at hun eller han vil lykkes med over 75 procent, er det bare at sige: ”Det lyder som en rigtig god løsning. Til lykke med det. Lad mig høre, når du er i mål.”

Det bringer fokus tilbage på det centrale: At finde de rigtige medarbejdere og betragte det som ledelsesopgaven. Jo mindre man selv kan som leder, desto bedre medarbejdere skal man have. Det er som bidronningen, der selv bestemmer udfaldet af arbejderbier og droner. Lederen bestemmer selv det helt overordnede og den strategiske måde at lede og fordele arbejdet på. Men hun eller han er ofte ubehjælpsom, når det drejer sig om at operere på andre niveauer. Og sådan må det være.

For at få en vis balance, hvad man som leder skal gøre i jobbet, handler det om at opbygge forholdet 70/30: Virksomheden får det meste af arbejdsindsatsen og de resterende 30 procent skal man bruge til at forny sig, finde ny energi til jobbet, uddanne sig, opbygge nye relationer -og tænke lidt større. For mange har en ide om, at de skal give sig selv 120 procent til jobbet . Det er ofte dem, der brænder ud eller opgiver karrieren.

Find årsagerne – og gør noget ved dem

Den kendte amerikanske Mayo Clinic, der bl.a. beskæftiger sig med forskning, har i en artikel om job burnout analyseret fænomenet og fremhæver, at udbrændthed bl.a. kan skyldes:

• Manglende kontrol – hvor man er ude af stand til at påvirke beslutninger om rammerne for jobbet -arbejdstid, opgaver og arbejdsmængde.
• Uklare jobforventninger – når man ikke kender rammerne for sin autoritet og hvad den øverste ledelse eller bestyrelse forventer.
• Ufunktionel arbejdspladsadfærd – at man bliver ”trynet” eller undermineret af kolleger og øverste ledelse, som også vil gennemføre mikromanagement af dit arbejde.
• Ekstreme aktiviteter – når jobbet bliver for monotomt eller kaotisk, vil det kræve stor energi at holde fokus.
• Mangel på social støtte – hvis man føler sig isoleret på jobbet og i privatlivet, kan det øge stressbelastningen.
• Work-life ubalance – hvis arbejdet tager så meget af ens tid og indsats, at man ikke har tid til familie og venner, kan det betyde hurtig udbrændthed.

Risikofaktorerne for udbrændthed:

• Du identificerer dig så stærkt med dit arbejde, at du er i ubalance med arbejds- og privatliv.
• Du har en for stor arbejdsmængde og for meget overtid.
• Du prøver at være alt for alle.
• Du føler, at du har lidt eller intet styr på dit arbejde.
• Dit arbejde er ensformigt.

Synlig og ydmyg tilgang kan bidrage positivt

Mange ledere tager både jobbet fordi de kan lide at lede andre mennesker og fordi de er tiltrukket af den relative magt, det er at kunne ”gøre en forskel” og have en bestemmende indflydelse på andres muligheder og projekter.

I Smartbrief.com skriver Edgar H. Schein , professor emeritus fra M.I.T. Sloan School of Management og Peter A. Schein, med førstnævnte forfatter til bogen ”Humle Leadership” om, hvorledes præsident Trumps ”personlige stil afdækker et problem med ledelse af mange af vore organisationer og institutioner. Ledere som kun tror på sig selv i stedet for at anerkende at de i en kompleks verden også må have tillid til andre for at etablere den fornødne støtte til fælles beslutninger”.

”En tilgang til at løse dette problem er at reducere den psykologiske afstand mellem dig som leder, dine nærmeste medarbejdere og rådgivere. Lær hver enkelt af dem personligt at kende og etablér grupper, som kan tilvejebringe kompleks information sammen for at foretage bedre fælles træk,” skriver de.

De understreger, at man med de tættere relationer med mennesker, som man gerne vil følges af, skaberstørre åbenhed og tillid i gensidig respekt. Først da vil man have en mulighed for at skabe de beslutninger,  som rent faktisk kan gennemføres med et langt bredere panel af interessenter, som vil anerkende og styrke tilliden, som yder bedre kollektive beslutninger.

”Det er budskabet I “Ydmyg ledelse”: Lær dine folk at kende, anerkendt din afhængighed af dem og opbyg sammen en effektiv gruppering, som vil skabe bedre beslutninger.”

Billeder: BBC, Pr-fotos, Sundhedsstyrelsen, The Globe and Mail/Youtube, Unsplash.

Executive Magazine udgives af Peter Horn & Co. på vegne af Kvinder I Bestyrelser Danmark ApS – www.kvinderibestyrelser.dk . Magasinet beskæftiger sig med emner af interesse for ledelser og bestyrelser. Executive Magazine er udkommet siden 1999 og kommer i nyt design i august 2019. Ansvarshavende redaktør: Peter Horn. I redaktionen: Anne Christine Jensen. Redaktionens e-mail: redaktion@peterhorn.dk / kib@kvinderibestyrelser.dk .