Ulrik Bülows model for synergi mellem ledelses- og bestyrelseskarriere

Publiceret 22. oktober 2019

af Peter Horn 

Resumé:  Med seks toplederpositioner og 80 bestyrelsesposter i 40 selskaber har Ulrik Bülow skabt sin egen model for synergi mellem ledelses- og bestyrelseskarriere. Han er fortsat bestyrelsesformand, men bruger ellers sin tid som oplægsholder, forelæser og rådgiver for bl.a. KIB – Executive & Boards’ medlemmer. ”Jeg kan anbefale, at man starter tidligt på både ledelse og bestyrelsesarbejdet og løbende afsøger og optimerer sine muligheder,” siger han. Selv har han med succes blandet de kommercielle bestyrelsesposter med de faglige og underholdende.

Ulrik Bülow har i sin karriere haft seks topposter i vidt forskellige virksomheder som Matas, Sonofon, VisitDenmark, Synoptik, Egmont og Otto Mønsted – og hele 80 bestyrelsesposter, fordelt på 40 forskellige virksomheder og organisationer.  Han startede allerede i 30-erne med at gå efter bestyrelsesposter ud fra det, der senere er blevet en model for synergi mellem en ledelses- og bestyrelseskarriere.

”logikken er, at ledelsesposten inden for en bestemt branche fører nye relationer med sig, fordi man på et vist niveau næsten altid bliver introduceret til nøglepersonerne i branchen, ofte i en faglig organisation. Det giver gode muligheder at komme tæt på beslutningstagerne bag fremtidige, interessante bestyrelsesposter, ligesom man på sin tidligere lederpost i en anden branche gerne skulle have vist de resultater og den kompetence, der her kan føre til tilbud eller pitching efter en bestyrelsespost,” siger Ulrik Bülow, der i dag er bestyrelsesformand for Gigtforeningen og for Have Kommunikation.

ULRIK BÜLOW ER EN FLITTIGT BENYTTET FORELÆSER – HER PÅ KIB-KONFERENCEN PITCH (FOTO: KIB).

Herudover er han en benyttet oplægsholder og forelæser, bl.a. i KIB- Executive & Boards, hvor han også er rådgiver for kvinder i øvre ledelse med speciale i at pitche. Hans tilgang er både strategisk, helt nede på jorden og baseret på sund logik – ligesom om han i sidste ende også var den, der i Sonofon som topleder initierede og fremdrev den kontroversielle og populære reklame kampagne  ”Polle fra Snave”, som blev skabt af Partners.

”Det har ikke været alle mine skift på toplederposter, hvor jeg følte mig lige meget på hjemmebane. Men man skal ikke bare blive hængende i det gamle job, bare fordi det går godt.”

”Jeg skal være ærlig og sige, at det ikke har været alle mine skift på toplederpositioner, jeg umiddelbart følte mig lige meget på hjemmebane i begyndelsen. På den anden side er det jo også vigtigt ikke bare at blive hængende, bare fordi det går godt og forretningen mere eller mindre passer sig selv. Man skal have mod til at udfordre sig selv og være klar til at prøve nye udfordringer. At gøre det samme år efter år kan betyde, at man ikke får optimeret sin skarphed og evne til vedvarende udvikling. Oveni betyder bestyrelsesposterne, at man får indblik i andre brancher og deres særkender. Dermed får man udbygget sine anlæg inden for generel ledelse og en stærk strategisk tilgang, og de erfaringer har også stor værdi, når man som topleder skal evne at implementere bestyrelsens strategi og opnå det forventede resultat. Naturligvis har man som topleder et ansvar for, at bestyrelsen kender det muliges kunst ud fra markedsvilkårene. Men det giver også et ansvar for, at resultaterne bliver nået, hvis man som leder selv har sat sit tommelfingeraftryk på planen. Dermed har jeg også understreget vigtigheden af, at der er stor sammenhæng mellem den strategi og det ”WHY” man får vedtaget i bestyrelseslokalet, og ledelsens taktiske og operative gennemførelse,” konstaterer Ulrik Bülow.

DET ER VIGTIGT AT ØVE I PITCH EFTER LEDELSES- OG BESTYRELSESPOSTER GENNEM HELE KARRIEREN (FOTO: KIB).

Når man mødes hos headhunterne

Tillid mellem bestyrelsesformand og topleder i virksomheden spiller en stor rolle, men derfor skal man ikke nødvendigvis fortælle hinanden alt. Ledelse er ikke nødvendigvis bekendelseslitteratur, og derfor er det en fordel, at man kender de uskrevne spilleregler og derfor har visse emner, man undgår at tale om.

”Det er ikke alt, man taler med sin bestyrelses-formand om. Bl.a. hvis man har været til møde hos samme headhunter om samme job. Danmark er et lille land.”

”For eksempel har jeg oplevet at blive inviteret til samtale om en bestyrelsespost, og senere erfaret at min bestyrelsesformand havde fået samme invitation. Det har vi så begge vidst på et eller andet tidspunkt, i et eller andet omfang, men vi har også begge undgået at nævne det direkte. Det er så en del af spillet – og måtte den bedst egnede vinde. En dygtig erhvervsleder vil i sagens natur få mange tilbud, fordi ejere og bestyrelsesformænd altid er på udkig efter nogen, der kan drive en virksomhed til nye højder, næsten uanset hvor godt den har klaret sig historisk. Det er en del af opgaven og af jobbet. Min indstillet til det har altid været, at man ofte har kunnet tage mod invitationen fra en headhunter og høre, hvad det drejer sig om. På den måde kan man også få tjekket sin markedsværdi og finde ud af, om man skal supplere sig på nye områder, hvilket bl.a. kan ske ved at gå efter nye, relevante bestyrelsesposter,” siger Ulrik Bülow.

Modellen for synergi

Modellen for synergi mellem ledelses- og bestyrelsesposter er ifølge Ulrik Bülow indlysende. De spejler hinanden i en opadgående spiral – og den der har, skal mere gives. Vekselvirkningen ligger ikke mindst i kombinationen af en solid baggrund, gode resultater, mod og nysgerrighed – og en stærk personlig branding. Det sidste handler ikke kun om at samle points i erhvervsmedierne, men også om at opbygge personlige relationer til rette opinionsdannere og beslutningstagere.

”Som bestyrelsesperson er det vigtigt at tilføre værdi, have overblik og engagement. Og aktivt at undersøge det, man ikke forstår.”

”Bestyrelses kvalificering handler ikke nødvendigvis kun om, at man er top ekspert indenfor virksomhedens specielle branche. En vis industrierfaring skal være på plads, men ofte er det væsentligste, at man kan tilføre værdi ved at have overblik over virksomhed, marked og samfund – og så spørge ind til det, man måske ikke forstår eller gerne vil have en nærmere forklaring på. Det giver grundlag for at stille forslag til forbedring og til den fremtidige strategi,” fremhæver Ulrik Bülow.

Hans sammensætning af toplederposter og bestyrelsesposterindikerer klart, at han undervejs i begge karrierer har mod og turdet bevæge sig ind på nye områder udenfor komfortzonen – det ene forskudt fra det andet.

”Når man som leder på topplan har præsteret gode resultater, kan det være en god ide at dele dem, når man har skiftet branche og dermed kan gøre det uden problemer. Ofte er ens værdi som bestyrelsesperson afhængig af, om man stadig er tæt på ledelsesdimensionen og markedet. Det er også baggrunden for, at personer, der er i topledelse og samtidig kan påtage sig 1-2 bestyrelsesposter nu er i høj kurs. Bestyrelsesposter avler bestyrelsesposter, og helt uden aktivitet er man hurtigt i fare for at blive anset for ”has been” konstaterer Ulrik Bülow. Han understreger også, at det er vigtigt, at man i bestyrelseskarrieren også går efter de poster, der kan være lidt utraditionelle. Han har således både været formand for Dansk Selskab for Virksomhedsledelse (VL-grupperne) og bestyrelsesmedlem i Copenhagen Jazz Festival, der nok mere skyldes erfaring fra VisitDenmark, end at han selv er en habil guitarist på sin Fender Stratocaster.

Hold fast i målet

Under sit oplæg på KIB konferencen ”PITCH” hos KMD  i slutningen af september understregede Ulrik Bülow vigtigheden af, at man er vedholdende i sit pitch efter en ledelses- eller bestyrelsespost. Han understreger vigtigheden af kvalificering og synlighed, men også, at man holder fast, selv om forløbene nogle gange kan være langstrakte.

Som han sagde i et interview med Dagbladet Børsen tidligere på året, hvor han fortalte om ”at forlade hamsterhjulet” og om sin post som rådgiver for KIB – Executive & Boards.

“(…) Jeg rådgiver, vejleder og coacher kvinder, så de kan sælge sig selv bedre i forhold til bestyrelser, eller om hvordan de kan få en stærkere profil i forhold til bestyrelsesarbejde. For vi skal væk fra kvotedagsordenen om, at kvinder skal vælges til bestyrelser, kun fordi de er kvinder. De skal vælges, fordi de er dygtige.”

Illustrationer: Ulrik Bülow, Privatfoto