Resumé: Bestyrelsesguiden refererer til en guide fra executive search-virksomheden SpencerStuart, som giver råd til an magt- og arbejdsfordeling mellem bestyrelsesformand og adm. direktør. Udgangspunktet er at etablere en stærk professionel relation, der dog ikke er stærkere, end at formanden om nødvendigt kan afskedige direktøren. Det vigtigste er rollefordeling, gensidig respekt og at kunne fremstå som et team – selv om der kan være intern uenighed fra tid til anden.
Publiceret 22. november – redigeret af EM – webredaktør Lucas Kanno Kastberg
Ikke to topledelser er ens. Hvert selskab har egne udfordringer og egen måde at håndtere samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen. SpencerStuart fremhæver i en guide, hvordan formanden kan opbygge en god samarbejdsrelation til topchefen. Det fremgår af en artikel i Bestyrelsesguiden.
Search-virksomheden anfører, at ”forholdet mellem formand og CEO skal være så godt, at formanden kan støtte sin topchef fagligt og menneskeligt. Men det behøver ikke at være så nært, at det afholder formanden fra at fyre topchefen”.
SpencerStuart lister punkter, parterne kan arbejde med:
• Formandens og topchefens respektive roller skal defineres eksplicit. Formanden leder bestyrelsen, topchefen leder virksomhedens drift.
• Formanden og topchefen skal løbende holde hinanden orienteret om de aktuelle aktiviteter. Det kan foregå på forskellig måde –løbende tekstbeskeder eller et ugentligt møde.
• Formand og topchef skal udadtil fremstå som et hold. Uenigheder må ikke være synlige. At holde denne balance forudsætter, at parterne har og viser gensidig tillid til hinanden.
• Til det tillidsfulde forhold hører, at kommunikationen mellem formand og topchef er åben og ærlig, så nye problemer kan adresseres tidligt. Formanden skal påtage sig rollen som den, topchefen kan tale fortroligt til. Uden at det skaber tvivl om, at formanden er øverste chef.
• Formanden skal have personlig kontakt til alle i virksomhedens øverste lag – foruden koncerndirektører andre ledere, der rapporterer direkte til toppen. Det skal planlægges og kan f.eks. omfatte besøg i virksomhedens kerneaktiviteter, deltagelse i afdelingsmøder eller uformelle middage.
• Formanden kan beslutte, om han eller hun skal have kontor i virksomheden, og i givet fald hvor ofte, det skal anvendes. Tilstedeværelse er vigtig.
• Selv om der er fastlagt rollefordeling i ledelsen, herunder mellem direktion og bestyrelser, vil der opstå uforudsete situationer, som bl.a. Covid-19. Når det sker, er det vigtigt tidligt at definere, hvem der gør hvad.
• En ting er strategien, som vedtages i en formel proces. Formand og topchef skal også sikre, at de ser ens på virksomhedens vision og langsigtede fremtid.
• På det strategiske niveau skal der være enighed om det fundamentale – f.eks. om selskabet skal akkumulere kapital; i givet fald hvordan og med hvilket formål.
• Som hovedregel er public affairs og personaleledelse topchefens bord. Det er ham eller hende, der er virksomhedens ansigt udadtil; dog under rådgivning fra formanden. Der kan opstå situationer, hvor det er hensigtsmæssigt, at formanden tager del i disse opgaver. Parterne skal være enige om de overordnede principper.
• Formanden skal tilskynde topchefen til at tilkendegive sit syn på de menige bestyrelsesmedlemmer og deres bidrag til arbejdet.
• Formand og topchef skal føre en disciplin, så retningslinjerne justeres efter gensidig aftale.
Læs mere:
https://bestyrelsesguiden.dk
https://www.spencerstuart.com/
Ledelse: Bestyrelsens dagsorden